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电力集体企业改制

电力企业改制中的人力资源优化创新
晏新华 徐斌 李瑶
(长江电力股份有限公司,湖北宜昌443002)
摘要:中国长江电力股份有限公司是由原葛洲坝电厂改制重组而成的上市公司,二年的时间里在人力资源管理方面进行了全方位的改革、探究和创新,已初步形成全员劳动合同制、岗位任期制、岗位绩效工资制、绩效考评、人才开发等基本制度框架,真正打破了原国有企业中行政级别、工人与干部身份、电业企业的“铁饭碗”。为员工的发展扫除了障碍,在完善公司治理、稳定员工队伍、激发员工积极性方面起到良好的催化剂作用。
关键词:长江电力;人力资源;创新;成效
   2002年4月国务院批准了《电力体制改革方案》,组建了五大电力公司。中国长江正电力股份有限公司就是在这一大的环境下由原来的葛洲坝电厂改制重组而来的。
  原葛电厂成立于1980年11月,隶属于原电力工业部。由原华中电管局代管。1996年6月,原葛电厂划归中国三峡总公司管理。为适应市场经济的发展和国家电力体制改革的要求,按照国经贸企改:[2002]615号文件精神,2002年11月,中国三峡总公司作为主发起人,对原葛洲坝电厂进行改制重组,正式成立中国长江电力股份有限公司,确立了长江电力股份公司的经营范围为电力生产、经营和投资,电力生产技术咨询。水电工程检修维护。2003年11月,在进一步建立建全法人治理结构,逐步完善公司内控制度的同时首次公开发行股票并成功上市,成为我国最大的水电上市公司,实现了与资本市场的成功对接。仅一年时间,从改制重组到发行上市顺利而平稳地实现了电力资产的整合和专业化分工的治理,成为电力企业成功改制的典范。
  长江电力以“为社会提供清洁能源,为股东提供满意回报,为员工提供最大发展空间”为宗旨开创着上市公司新形象。新的理念、新的起点为人力资源的管理创新提供了崭新的舞台,也为人力资源如何适应公司规范运作与持续发展的要求,提出了新的挑战。公司在人力资源优化配置和员工发展等方面做了深入的探索和大胆的创新。从他们的一些做法中我们可以探究到—些电力企业改制重组中人力资源优化配置的路子与作法并从中取到一些启发。
1 坚持精干高效原则,创新组织机构设置
  企业办社会是国有企业的通病,而—个公司没有核心产品、没有专业化分工是没有生命力的。原葛洲坝电厂的机构设置除主生产单位外、医院、学校、后勤、辅助单位近3000人。
  长江电力股份公司按照机构扁平化、企业信息化、管理专业化、后勤社会化的原则进行组织机构设置。剥离了社会职能和辅助单位,在公司本部设置总经理工作部等八个职能(专业)部门。承担战略规划、经营管理、资本运营、电力营销等职能。按照生产管理一体化、专业化的方向下设三峡水力发电厂等四个生产单位,负责发电、检修、枢纽运行的调度协调等(见图1),现定员为1700人。

图1 长江电力机构设置图
  长江电力按照职能明确、管理到位、协调一致、运行高效的原则对机构职责、业务流程、岗位设置及人员编制进行了详细设计和规范。通过岗位测评对各岗位的职责及要求进行全部规范,经过对岗位评价后的结果分析,对管理岗位依据工作流程和岗位职责,划分3—4个岗位层级,按照精简归并、一专多能的要求,各岗位实行一岗多责。各岗位层级之间无上下级隶属关系,除完成岗位职责任务外,还可根据工作需要灵活组合,机动互补。
  对生产技术岗位,按照专业化分工进行大的整合。岗位测评结束后根据各岗位的专业技术含量和在电力生产中的作用,把生产部门副主任以下岗位人员划分为三个层次,将生产分部划分为两类分部,每类分部分别设置不同比例的业务A、B、C岗。员工通过考核分别对应到相应岗位。
  扁平化的机构、管理的专业化和科学的岗位设置为公司的市场化运作打下了良好的基础。变身份管理为岗位管理的设计理念,在逻辑上、制度上和心理上都消除了原有的干部身份与行政级别,使人力资源管理驶上了现代化管理的高速公路。
2 坚持平等竞争原则,创建选人新机制
  公司首先在管理岗位中借助集团公司和中组部挂职干部的力量对175个管理岗位进行了公开竟聘,280人参加了报名,最终录用厂163人,空岗13个,原葛洲坝电厂两级机关有 58人落选。以此为契机,公司出台了管理人员聘任暂行规定,建立了以竞聘上岗为主要形式,竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度,招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分,充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。
  岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中,对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录,充分体现出公司的规范化和市场化。
  通过岗位竟聘(选聘),较好的体现了公平、竞争、择优的原则,为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。
3 坚持市场化取向,重构新型劳动关系
  理顺劳动关系是实现公司成功上市目标的重要一步,是人力资源管理与市场接轨的标志。职工原有的国企身份,虽然与企业也签有劳动合同,但企业与职工之间仍然是以一种行政依附关系存在。为此,公司根据上市的规范要求起草了劳动合同管理办法和劳动合同范本,经与法律顾问及咨询公司沟通后,通过工会委员会广泛征求员工意见。并印制宣传材料,将公司用工行为和员工择业市场化、社会化的两重道理分析透彻,使员工意识到签订劳动合同不再是一种形式,而是员工和公司都需要严格履行的法律约定;公司虽然认可员工的历史贡献,但并不是“铁饭碗”;员工在公司(含改制前)连续工作满十年的可以签订无固定期限的劳动合同,但也并不等同于“终身制”;员工的去留不再需要繁琐的层层审批,只需双方协商既可解除劳动合同。
  全员劳动合同制的实施使员工与公司主体对等,平等协商。既保障了员工的权利又体现了公司管理特色和坚持市场化用人的方向,为公司持续发展提供了坚实的人力资源保证。这种新型的劳动关系的形成有效地促进了公司用工方式的改变。一个能进能出的用工机制正在逐步形成。
  此外,对临时性用工采用新型的劳务租用方式,通过劳务委托实行了公司短期辅助用工劳动关系的转移,有效地规避了劳动风险,这一做法已在集团公司内部得到认同与推广。
4 开发岗位评价体系,创建新的工资分配制度
  薪酬设计与管理是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了布效的薪酬制度,组织就会进人良性循环;相反,则是员工的积极性发挥不出来。如何通过薪酬体系来有效传达公司的经营理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效,对人力资源管理是一个现实的挑战。
  长江电力通过充分的内部调研,决定摒弃传统的薪酬体系的束缚,利用现代企业新型的薪酬分配体系,建立适应现代企业制度和公司特点的新的分配制度。
  薪酬方案项目组结合公司岗位设置思路,设计开发了岗位评价体系,把岗位要求划分为工作智能、工作责任、工作强度和工作条件等三~四个要素,对每一要素又进一步分解为若干个因素点并根据各因素在评价体系中的权重赋予不同的点数。
  按照不同的测评对象分别成立相应的测评小组。按照相同的工作程序,采用相应的评价标准统一对公司687个岗位进行了测评,通过对807900个数据的统计、整理和分析,完善了公司岗位分类、岗位层级划分和岗位名称规范工作。根据岗位相对价值和向关键管理与生产技术岗位倾斜,合理拉开差距的设汁原则,设定了岗位系数。公司高级管理人员以外的岗位系数从0.8至2.80,基本符合现代薪酬设计抛物线原理。(见图2)。

图2 长江电力岗位系数人数统计图
  工资结构以岗位工资为主适当考虑累积贡献、逐步加大绩效工资比例的思路进行。岗位工资基数根据公司年度工资预算总额、人力资源巾场价位和物价水平等因素确定。同时出台了《薪酬体系与工资分配制度、《绩效考评暂行办法》等制度。及《加班管理办法》等配套制度。形成了比较完整的薪酬体系(见图3)。

图3 长江电力薪酬体系构成图
  新的岗位绩效工资的实施改变了传统按行政级别确定岗位等级的办法,按照岗位职责进行分类和分层,一岗一薪、岗变薪变。使薪酬分配、劳动合同、竞聘上岗三项制度统筹兼顾,协调—致,动态完善与发展。
5 坚持以人为本,探索有效的绩效考核办法
  现代企业人力资源管理的变革将传统的以工作为导向转 变成以工为导向即以人为本的管理,所以员工绩效的考核 与激励是现代人力资源管理的核心。公司绩效考核上做了大量尝试。
  长江电力改变传统的以经验判断为主体的绩效评估方 式。引入全方位闭环绩效考核的新思路。其特点:—是绩效管 理按计划(工作任务书)、沟通、评价、反馈、改进五个环节进行。使整个号核持续地循环推进。
  二是关键目标分解,针对不同的人群采用不同的评估方 式和评价指标。如,对部门负责人以上岗位人员除自我总结 外。通过上级、同级、下级对其业绩或表现进行个方位号核如下:

 
  对于—般员工则通过任务书的形式进行考核。其三,是 员工个人绩效与组织绩效相链接。使员工绩效与所在部门实 现工作目标和个人岗位系数、工作业绩及工作表现挂钩,增强了团队和作意识,进一步体现了企业文化的精髓。
  个人绩效考核结果存人员工业绩档案,不仅用于绩放工资的分配,在岗位动态管理、员工培训、人才选拔时都作为一个重要依据。
图4 长江电力闭环绩效考核流程图
  对单位的考核侧重于生产与安全考核(权重为60%)、成 本控制与预算执行考核(权重为30%)、管理创新(权重为 10%)三个方面:对部门的考核侧重于职责内工作任务完成考 核(权重为70%)、预算执行考核(权重为15%)、协调配合考 核(权重为15%)三个方面,拉开了各单位(部门)间的差距。 如2003年对部门的考核中最高与最低分值就相差6分(如图5)

图5 岗位系数人数统计图
  各生产单位根据年度目标以及定员等因素,由公司与部门、单位负责人签订工作仟务责任书,把各项指标分解到部门和单位,各部门和平位再把任务书落实到每一个岗位。把责任传递到每—名员工。使绩效考核更系统、更个面。形成了科学合理的激励机制,对充分调动员工积极忆,提升员工个人业绩和公司业绩起明显的作用。
6 加大人力资源投入,为员工创造更大发展空间
   “人力资源开发的投入是最有效益的投入”,这是现代人力资源管理的新理念,长江电力注重人力资源的智力开发与技能培养。加大了培训资金的投入,培训基金由工资总额的1.5%提高到2.5%,加强了培训工作的计划性。并着重强化了管理人员的培训。
  公司充分利用三级培训网络,以现代企业管理理念和劳动技能培养为核心,为员工的素质提高提供平台。先后开展上市辅导专题讲座、项目管理、公共关系和礼仪等多项管理培训和以各技术岗位为主的技能培训。
  公司还规范了员工技能评定工作,打破原评定中工人、干部的界线,为员工提供更多的发展通道。到目前为至,公司具有中级以上技术资格的人员达42%(如图6)。初步形成专业结构较合理的员工队伍。
7 挑战与探究
  长江电力成立至今,从机构(岗位)设置、人力资源配备、 岗位竞聘(选聘)、薪酬分配、绩效考核等方面进行了创新与探 究,策划出台了多项方案与措施,初步形成全员劳动合同制、 岗位任期制、岗位绩效工资制、绩效考评等基本制度框架。既 体现先进性,又切合实际具有可操作性,为电力企业改制在人力资源开发方面开劈一条新路子,取得了一些经验。
图6 长江电力员工结构图
  但经过二年多的实施和运作,又出现了一些新的问题。为人力资源的不断探索提出了新的课题。
  目前的专业归并整合还存在着职能交叉和人力资源浪费现象,同时存在人力资源结构性矛盾,要进一步优化劳动组合,降低劳动成本,不断提高劳动层次,使人力资源在数量、质量、结构上更有助于公司发展。还要注意降低生产单位职能调整与人力资源的整合对正常生产经营管理工作的影响。
  在人才的开发上,对人才培训规划还要有的瞻性,运用科学的方法和手段凝聚人才,通过对未来的预测和人才储备的分析,提出中远期人才开发战略,以适应员工职业发展和公司持续发展的需要。
  在劳动成本控制上,还要积极探索科学的管理方法,一是引入人工成本核算和控制观念,通过人工成本结构率、人事费用率、人工成本利润率等指标,把人力资源管理纳入投入产出系统,真正做到人力资源的过程控制,二是根据电力生产特点,采取成本倒算等先进的方法,测算用工规模,建立劳动投入效率评价体系,不断完善内部人才市场。
(编辑:张立先)
收稿日期:2004-10-18
作者简介:晏新华,长江电力股份有限公司人力资源部经理;
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